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绪言

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并购是投资退出的迫切路径。关联词国内的企业也好，投资机构也罢，能干并购策略的可谓凤毛麟角。本篇，咱们通过回来全球公认的“并购之王”丹纳赫的发展历程，跪拜并学习下它的并购策略和范例。主要覆盖丹纳赫五任CEO指挥时期的迫切并购往复、业务诡计、发展政策和取得的着力，以及丹纳赫引以为傲的里面不断系统DBS的详解及应用。

尽头预报：丹纳赫中国地区的高管行将出席晨哨将在本年8月主理的第十届全球投资并购峰会（详见文末一语气）。届时“流动的PE”将连接对丹纳赫在中国的原土化策略及发展进行后续研究报谈，敬请矜恤。

这又是好意思国商界中一个来自犹太家眷的故事。1930年，年仅7岁的Norman R. Rales遇到了家庭变故，他的母亲因为难产而失去人命，父亲又由于在大零星时期无法找到踏实的职业，不得不将小小的Norman和其他几个手足姐妹安置在孤儿院。成年后的Norman在好意思国各地打过零工，25岁成家成亲后，从别称倾销员运转到竖立了我方的公司Canyon Stone，翻开了家居装修行业漫长而突出的职业生存。

1965年，Norman预猜想华盛顿特区的弘大增长后劲，带着妻子和四个女儿搬到了马里兰州的Bethesda，同期创立了Mid-South Building Supply Company，并在后头的日子里将其打变成了一个地区巨头，最终将该公司股权出售给了职工。这亦然好意思国史上的第一笔职工握股筹备的往复。而且，Norman莫得固步自命，他将业务从建筑装修扩展到了地盘开发和分时度假，不久后也取得了弘大的到手。

Norman励志的买卖生存深深影响着我方的孩子，尤其是Steven M. Rales和Mitchell Rales两手足。Steven和Mitchell高中都毕业于Walt Whitman High School。哥哥Steven先在1973年拿到了DePauw University的本科学位，后又于1978年在American University取得JD学位。弟弟Mitchell只读了本科，但就读于好意思国很有名的Miami University法默商学院，相通在1978年毕业。

1978年，两手足离开校园的第一份职业就是去了父亲的房地产公司，不外流着Norman“空手起家”血液的Steven和Mitchell并不甘于成为“二代”，很快有了我方的想法。他们离开了家庭基业，全部创立了Equity Group Holdings（EGH）。EGH的业务模式就是吞并那些利基商场中领有熟悉不断团队且可以带来可臆想收入的业务，而且Rales手足在本色业务进展中并莫得裸露生手的青涩，反而期骗垃圾债作为收购的杠杆和火器，拿下了商场上好几个不同行务的公司。

1981年，Steven和Mitchell主导并购了德州的乙烯基壁板制造商Mastershield。接着，他们用起了那时并购商场的额外玩法——垃圾债配高杠杆的模式，插足自有资金200万好意思元和9000万好意思元的杠杆资金，收购了俄亥俄州的橡胶企业Mohawk Rubber Company（MRC）。首次试吃到并购的甜头后，两手足的下一个方针锁定在了一家房地产相信基金上。

DMG, Inc成立于1969年，是好意思国马萨诸塞州的一家房地产投资相信公司。1978年，该公司被重构成一家佛罗里达州公司，并更名为Diversified Mortgage Investors, Inc。DMG从1975年运转就不曾公布公司的利润情况，然而有跳跃1.3亿好意思元的税损结转，这是从税收角度可以借用的一个上市壳公司。1983年，Steven和Mitchell两手足获取了DMG公开上市往复的限定权，并于次年出售对公司的业务进行调养，剥离了该公司传统地产业务和资产。然后，他们把Mastershield和MRC并入了DMG，通过税收抵免保护制造业的收入。

1984年，Steven和Mitchell一边设想着公司的将来，一边进行着一次垂纶之旅。直至路径来到了蒙大拿州西部South Fork Flathead River的一条支流隔壁，这条湍急的河流名为Danaher Creek。在陈旧的凯尔特语中，词根Dana的直译指的是“洪流”，寓意了奔腾不断的精神，连接上前的勇气以及连接改善的品性。Steven和Mitchell的灵感瞬时被激励，他们觉得Dana都备可以用来神志我方想要的新式制造公司。为了让这份最初的热忱不被忘却，Rales手足决定以Danaher（丹纳赫）的名字作为DMG新的商号。从这一刻运转，一代巨头丹纳赫的“肉身”和“精神”才得以形神具现。在数十年间的发展历程中，丹纳赫不辱名讳，恒久保握活泼念念维和快速更始的精神内涵和活动技艺训诲了如今的买卖帝国。

1885亿好意思元，五代掌门东谈主用并购堆砌的帝国

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想要在竞争热烈的商界大浪中前行，就必须擢升我方身子骨的强度，既可以采选往“致密”的主见老练，让我方的独家技能成为期间下不可或缺的一部分，比如微软公司；也可以往“壮硕”的主见老练，让我方的业务多而广，有点私募股权散播化投资的滋味，这么坎坷易被商场世俗淘汰，丹纳赫采选的就是后者。

大家皆知，丹纳赫是一个靠并购连接壮大的公司，在买卖界有着“并购之王”的好意思誉。如前文所述，丹纳赫的出身就充满了并购色调，可尽管如斯，在Rales手足看来，这点数目还远远不够。在丹纳赫之后的成长岁月中，并购充斥着企业发展的方方面面。笔者将按照丹纳赫迄今为止五代CEO的任职时期为法规，将丹纳赫听说的成长故事转述给寰球。

1984-1989

丹纳赫的两位创举东谈主Steven和Mitchell制定了一项经过三念念此后行的并购政策，该政策的中枢是收购那些具有“高事迹后劲”，但由于各式原因在收购时事迹未达到最好水平的公司。他们还寻求收购领有知名商标品牌、高商场份额、更始技能声誉以及平日分销渠谈的公司。在收购完成后，丹纳赫的子公司凭据其产品线和潜在商场的不同被进行分组。如果一家公司在收购后推崇欠安，丹纳赫的决策层就会将其剥离，并用由此产生的资金投资新技能或行业。

为了贯彻该政策方针，丹纳赫在1984年重新更名成立后的两年内脱手频繁。作为费事制造业务政策的一部分，丹纳赫一股气收购了12家公司。其中比较知名的往复包括1985年收购了那时最大的铝挤压制造商和手动用具制造商Easco Corporation；1986年，丹纳赫收购了Chicago Pneumatic，后者曾在1981年收购了Matco Tools Corp并在1984年与手足公司Jacobs Manufacturing Co合并；1986年，丹纳赫还将Qualitrol添加到公司仪器面容的河山，这个板块内还包括已收购的Gilbarco Veeder-Root的地下燃料储存传感器、Dynapar的理会传感器以及Qualitrol用于电力变压器行业的压力和温度测量仪器；丹纳赫还收购了位于位于弗吉尼亚州的Kollmorgen。

事实解释，Rales手足的并购政策是到手的。1986年末，丹纳赫的收入攀升至4.56亿好意思元，置身成为一家钞票500强的企业。彼时丹纳赫旗下的14家子公司被诡计为4个业务部门：汽车/交通、仪器面容、精密零部件和挤压产品，其中丹纳赫的至少12种产品是商场指挥者。在丹纳赫的1986年报中也提到：“咱们追求的方针是成为咱们所提供的产品中最具更始相识和最低成本的制造商，咱们寻求的商场所位是每个产品线都是第一、第二或瑕瑜常专有的利基商场。”

早期的“壮大”所带来的正面事迹并莫得让丹纳赫的不断层掉以轻心，无脑并购延伸的失败案例不堪排列。时任丹纳赫董事长兼CEO的Steven深知这个真谛真谛，他也在那时示意：“如果有一样东西可以把咱们与企业并购范围的其它竞争者分辨开，那就是咱们与企业保握辩论。”关联词，这种辩论对企业来说有时候是正向的，让企业享受到丹纳赫的整合赋能后进一步发展；有时候亦然不利的，让丹纳赫分辨筛选出那些推崇欠安的业务并加以剥离。

丹纳赫的整合动作精确赶紧。1987年6月，丹纳赫出售了Chicago Pneumatic，同期保留了Jacobs和Jacobs旗下的Matco Tools部门，并将Jacobs更名为Matco Tools Corp（MTC）。1991年11月，Jacobs内的其他部门作为沉静的运营公司成立。1993年1月，丹纳赫成立了NMTC, Inc，该公司收购了MTC的大部分资产，包括MTC现存的经销合同。

1988年，丹纳赫对Interco进行了敌意收购，Interco是一家由鞋子制造商Converse和产品制造商Ethan Allen等多种制造商构成的企业集团。当公司以毒丸回话时，丹纳赫拿告状讼，并在法庭上胜诉。最终丹纳赫在五个月后扫尾了竞标，获取了6000万好意思元的利润。关联词，跟着好意思国第四次并购波澜的撤除，Rales手足很快相识到了自己应付落潮商场时期以及多元化企业不断教学的缺少并弗成匹配公司快速并购的顺序。他们立地在1989年前后有了新的决定，起原，把抵制力放在里面——包括子公司的运作和通盘公司实体的运作。其次，为幸免垃圾债商场的风险而主动减少企业欠债。临了，两手足采选在CEO和总裁的位子上退休，然而他们仍在董事会中保有席位。

1990-2001

丹纳赫坐窝进行了重新评估和重组。1990年，丹纳赫任命前百得公司（Black & Decker）的推行副总裁兼电动用具&家居阴私集团总裁George M. Sherman担任公司第二代总裁兼CEO。Sherman读过MBA，也在通用电气（GE）和爱默生电气作念过工程师，是少数兼备财务、不断、工程的复合型东谈主才。在百得公司的职业期间，他因为指挥电动用具业务出现转念，并以两倍于商场的速率增长，广受赞叹。

Sherman的加入让丹纳赫获取了重生力量，也弥补了Rales手足在不断上的短板。更运道的是，Sherman本东谈主是一个出了名的高效指挥者，他十分有能量，适意为公司的发展倾尽全部。他在入职丹纳赫之前就建议过一个或者的赴任纲目，但愿“加强政策筹备的商场导向，以稳重丹纳赫令东谈主钦佩的商场所位。”

Sherman在丹纳赫的第一个决定就是给企业先“瘦身”，划对公司现存资产和业务进行调养。他期待把投资组合重新定位为更有迷惑力、更少周期性的业务，并觉得丹纳赫在汽车产业的一些业务既莫得品牌特质也莫得满盈的范围去承受产业的价钱压力，临了他将丹纳赫早期的14家子公司减少到12家，而其4个业务部门也被重整成3个：用具、过程/环境限定和运输。

丹纳赫一边在给里面业务作念减法的同期也不忘连接对外作念加法来保握增长，只不外在Sherman掌权下的并购主见更为聚焦，他觉得在并购格长入并购标的的采选上，丹纳赫应该进行“更少但更大的并购，很多家眷企业（潜在并购标的）在差劲的财务下有很好的产品和可不雅的商场份额。”1990年，丹纳赫完成收购Easco Hand Tools Inc后，用具业务得到了极大的扩展。数据夸耀，到1991年，用具业务占到丹纳赫合座销售额的49%。随后，丹纳赫也被Sears, Roebuck & Co选为其制造Sears机械手用具的惟一供应商。1994年，丹纳赫接着为用具业务收购了Armstrong Tools，该公司是用具品牌Armstrong、Allen等产品的制造商。

同期，相较初代住持Rales手足，Sherman更具国际视线和愿景，他觉得丹纳赫应该运转 “寻找国际机遇，在国外产品销售和采选性并购两方面延伸。”于是在1995年，丹纳赫便开启了国际化发展蹊径，发起了对德国零部件制造商Hengstler的收购，该公司是计数器、打印机、继电器和高精度旋转传感器的最初制造商。Hengstler是丹纳赫在欧洲大陆收购的第一家公司，亦然丹纳赫收购的第一家总部位于好意思国之外的运营公司。况兼在1998年，丹纳赫收购了德国Langer公司，连同丹纳赫在1999年都备控股的Hach公司全部，配合扩大了公司化学分析（主若是水和废水）的产品组合。

在上述政策的支握下，丹纳赫在90年代的十年间发展的“量”和“质”双双得到了保险。在数目上，丹纳赫1990年只好12家子公司，到1995年翻倍成了24家，再到2000年连接成倍增长至51家。期间，丹纳赫连接进入新的业务范围，如电子测试仪器、水质仪器、食物和制药温压传感器等，但杂而不乱，里面合座协同高效发展。在质料上，丹纳赫在1985年收入中的近90%来自技能含量稍低的轮胎和橡胶成品，到1991年收入来源的大头是用具和汽车开发，再到2001年，丹纳赫的业务结构发生了揭地掀天的变化，其中跳跃一半的收入来自科技含量较高的环保、电子测试和理会限定平台，传统的用具业务占比已不到三分之一。Sherman任职期间，丹纳赫销售额从7.5亿好意思元增长到38亿好意思元。尤其在他任期后半程（1996-2000年），丹纳赫竣事跳跃20%的复合年增长率，Sherman用一份优异的收获单为我方在丹赫纳的职业生存画上了一个圆满的句号。

2001-2014

2001年，59岁的Sherman告示退休，那时的继任东谈主选也莫得悬念地给到了年仅38岁的Larry Culp。说是莫得悬念，是因为丹赫纳第三任掌门东谈主的任命其实是一个里面的、早已笃定的、轨制性的CEO交班安排。Larry Culp的入职年份和Sherman一样是1990年，那会儿他刚从哈佛大学的商学院毕业，之前还在埃森哲、安达信等驰名贪图机构职业过，是名原原本本的高材生。

适逢初代掌门东谈主Rales手足和二代住持Sherman权利吩咐时刻，丹赫纳的不断层居安念念危地相识到培养公司掌舵东谈主的迫切性，因为不是任何时期都可以运道地找到Sherman这么都备匹配的东谈主才。于是，丹纳赫的高层便决定尝试从里面培养下一代的CEO。很快，各方面都推崇优异的Larry迷惑了他们的眼球，致使于Larry一进入丹纳赫，就被手脚将来指挥东谈主来培养，在商场、销售、详尽不断等岗亭交替过。1995年，Larry被任命为丹纳赫高管，并要点负责环境行状平台，对其他平台也负有一定职责。1999年，Larry被任命为丹纳赫推行副总裁。2000年，Larry被任命为丹纳赫COO，同期被指定为Sherman的交班东谈主。

Larry的政策眼神愈加长久，他觉得应该把丹纳赫打造为“政策成长平台”组合。所谓“政策成长平台”，指的是“在一个几十亿好意思元的商场中，丹纳赫可以获取10亿或更多的收入，况兼在商场中排行第一或第二。”在Larry指挥丹纳赫的前五年，公司运营景象握续向好，营业收入和纯收益增多了一倍多，又兼并了50多家企业并连接壮大。其中包括环境工程公司Trojan Technologies，全球工业和过程商场中提供限定和测量仪器及服务的英国公司West Instruments，德国仪器面容制造商PMA，医疗会诊公司Radiometer，和人命科学公司Leica Microsystems等。

“政策成长平台”政策的出现，为丹纳赫业务的进一步延申提供了通谈。到2007年，丹纳赫形成了6个的政策成长平台，为公司孝顺了80%的收入。通过一系列的并购往复，丹纳赫从也曾的周期性工业品公司进一步成长为一个科学技能仪器公司。Larry的这套政策最长久的意旨在于，丹纳赫通过扩展政策成长平台，到手进入到医学会诊和人命科学业务范围，为如今丹纳赫在医疗板块的成就打下了基石。

2005年运转，丹纳赫在医学会诊和人命科学业务范围的收购动作可以用“夸张”来刻画。在医学会诊范围，在2004年完成第一笔对Radiometer的收购后，丹纳赫对人命科学业务推崇得十分执着，伸开了一系列并购，包括2006年收购Vision Systems、2009年收购Genetix、2011年收购Beckman Coulter、2012年收购Iris International和Aperio Technologies、2013年收购HemoCue、2014年收购Devicor Medical Products等等，渐渐建立起了丹纳赫会诊业务的弘大河山；

相通地，在人命科学范围，丹纳赫在首次收购Leica Microsystems后也相应地发起了更多并购往复。其中比较驰名的是2009年，丹纳赫以6.5亿好意思元收购了加拿大人命科学公司MDS, Inc的分析技能业务部门。况兼在另一项单独但联系的往复中，丹纳赫甘愿从Life Technologies Corporation手中以4.5亿好意思元收购AB SCIEX剩余50%的扫数权，从而使丹纳赫成为AB SCIEX和Molecular Devices的都备扫数者。

同期，在其他业务板块，丹纳赫也有并购和剥离的动作，包括2007年收购了水处理技能公司ChemTreat；2007年以28.5亿好意思元收购全球测量搞定决策提供商Tektronix, Inc（那时丹纳赫有史以来最大的一笔收购）；2011年收购了Beckman Coulter，并将Accu-sort出售给Datalogic；2012年和Cooper Industries甘愿以约16亿好意思元的价钱将其合股企业Apex Tool Group出售给贝恩成本；2012年收购了车队和资产不断技能提供商Navman Wireless。

丹纳赫在Larry的带领下发生了弘大的变化。从财务角度来看，丹纳赫从2001年到2014年的营收翻了5倍，近200亿好意思元，市值跳跃了500亿好意思元。从业务板块来看，丹纳赫传统的用具业务袪除不见，工业技能板块的业务也有所下调，改朝换姓的是科技含量高的医疗会诊和人命科学板块的业务增长迅猛，电子测量和环境板块的业务也有所增多。

转倏得，在位13年的Larry也来到了任职末期。固然执掌和策划公司的推崇仍旧出色，然而丹纳赫不断层觉得兼并东谈主CEO的任期弗成太久，故而安排了另一位相通提早决定的里面东谈主士来接任。

2015-2020

Thomas Joyce是丹纳赫的老职工，他1989年加入公司，比Larry还要早一年。他不仅和Larry同岁，从两东谈主在安达信的职业资格时间上看，似乎照旧一双老共事。然而，Thomas莫得Larry哈佛MBA的光环，与Larry这么天之宠儿般的职业晋升速率比拟，Thomas主打一个长途遵法的职业发展蹊径，一步一个脚印地获取公司不断层的招供和爱好。

在刚加入丹纳赫的时候，Thomas仅仅用具业务的别称商场司理，到1995年他被汲引为丹纳赫一祖传统产业子公司的总裁。2001年，卖头卖脚的Thomas才运转担任丹纳赫的要职，成为水分析业务平台的总裁并在次年景为公司高管。2006年运转，Thomas运转担任丹纳赫的推行副总裁。

可能和Larry算是“同期生”，Thomas治理丹纳赫的策略一定进度上像是在Larry时期政策的延申，不外却愈加求实，这少许与Thomas个东谈主的职业发展资格倒更为匹配。在Thomas的带领下，丹纳赫的业务剥离和外部并购的顺序彰着大了。2014年9月，丹纳赫告示故意以22亿好意思元收购Nobel Biocare。2014年10月，丹纳赫告示将其通讯部门与NetScout Systems合并。

2015年，Thomas演出了出任CEO后的两个大动作。起原，丹纳赫在5月告示以138亿好意思元现款收购人命科学范围Pall公司。其次，丹纳赫准备分拆成为两家沉静的上市公司，一家是科学和技能增长公司丹纳赫，另一家是专注仪器面容、自动化、传感和运输技能等方面的多元化工业成长型企业Fortive Corporation。2016年，丹纳赫剥离了包括Matco和AMMCO-COATS在内的多家子公司来创建Fortive Corporation。7月，Fortive到手登陆纽交所，股票代码为FTV。值得一提的是，在Fortive上市的前几年，Rales两手足一直位列Fortive的前十大鼓吹，而其余的8家都是投资机构。

分拆之后的丹纳赫业务类型愈加聚焦，与之对应的并购方针也更为明确。况兼，丹纳赫并莫得因为分拆而放缓并购的顺序。2016年9月，丹纳赫告示将以40亿好意思元（含债务）收购Cepheid。10月，丹纳赫连接以7亿好意思元收购Phenomenex，以扩大其人命科学范围。2017年10月，丹纳赫告示收购科学信息学公司ID Business Solutions Ltd，将其并入公司人命科学平台的一部分。2018年3月，丹纳赫告示将以未公开的价钱收购Integrated DNA Technologies。

此刻的丹纳赫形成了分拆后的四伟业务板块：牙科、人命科学、医学会诊以及环境与应用，分别占总营收比例14%、33%、31%和22%。丹纳赫的总营收也呈现稳步增长的趋势，从2017年的183亿好意思元，增长到2018年的199亿好意思元。

关联词，丹纳赫运转对作为四伟业务之一的牙科板块有所担忧。姑且不说牙科板块的营收占比彰着不足其他三大板块，由于那时传统牙科开发和牙科耗材收入有所着落，而北好意思牙科商场照旧渐趋饱和，丹纳赫决定故技重施，将这部分的业务分拆上市。不久后，在2019年9月，Envista Holdings Corporation到手IPO，股票代码为NVST，由丹纳赫也曾的牙科平台总裁Amir Aghdaei担任新公司的总裁兼CEO。这里不得不佩服一下Thomas和丹纳赫不断层的预判，Envista上市不到一年，股价便接近腰斩。

牙科业务的剥离让丹纳赫的业务板块又消弱了，想要连接保握体量的增长，就意味着公司的现存业务增长速率骤涨或者并购范围连接加大。昭彰，丹纳赫不会放过并购往复能带来的业务增长契机。2019年2月，丹纳赫以214亿好意思元的天价接办GE人命科学部门的生物制药业务（BioPharma），成为比年公司最大一笔人命科学范围收购，并在2020年4月以Cytiva（念念拓凡）的名字成为沉静公司。在此往复中，丹纳赫不得不忍痛割爱地以约7.5亿好意思元的价钱将其生物分子表征、色谱硬件和树脂、微载体和颗粒考据范例品业务出售给Sartorius，来知足联邦贸易委员会对收购的监管要求。

凭据丹纳赫2019年报，丹纳赫禁受如下形态搞定了214亿好意思元收购价款的现款来源问题：2019年3月以普通股和MCPS（强制可退换优先股）发股募资30亿好意思元，2019年下半年以欧元和好意思元经久债券形势募资108亿好意思元，另外72亿好意思元由账上现款及买卖单子借款凑足。

固然此举会稍许拉低丹纳赫信用评级，并影响公司的资产欠债表。然而也让丹纳赫成了那时商场上少数能够一次性拿出214亿好意思元现款的超等买家，为往复的到手奠定了基础。同期，一个对丹纳赫更有益的情况是那时GE的董事长兼CEO恰是丹纳赫培养的第三任掌门东谈主Larry。固然这种史诗级的往复中不至于会出现彰着夹带私交的条件，然而Larry与丹纳赫的历史关系无疑让各方对往复的最终到手信心倍增。

这笔往复在完成后也引发了好意思国买卖对这对新老企业往复敌手的几处多维度对比。起原，GE是百年老企，在丹纳赫成名之前，GE才是业内公认的“并购之王”，谁曾猜想有朝一日“并购之王”也有被并购的时刻。其次，GE让出了“并购之王”的头衔，也让出了市值。在完成并购后，两家公司的市值收支奏凯让丹纳赫远超GE。临了，GE曾被公觉得是向商场其他企业输出CEO东谈主才的场地。讪笑的是，那时GE因不断东谈主才匮乏而不得不请之出山的东谈主物确切是丹纳赫的前任CEO，他是首个外部空降GE的CEO。

丹纳赫年报夸耀，公司在2019年的收入达179.1亿好意思元，同比增长5%。就这么，Thomas也交出了一份可以的答卷，完成了在丹纳赫的不断职责。2020年5月，Thomas辞去在丹纳赫的CEO一职。公司董事会主席Steven评价谈：“在以前的六年时间里，Thomas 作为首席推行官，推崇出相等出色的指挥技艺。在他任职期间，丹纳赫的鼓吹汇报是标普500指数的三倍。他在大幅擢升投资组合方面证据了迫切作用，主导了对Pall、Cepheid、 IDT以及Cytiva的政策收购，同期还指挥了将Fortive和Envista作为沉静公司的上市。”

2020于今

Rainer M. Blair是丹纳赫的现任CEO。他于2010年加入丹纳赫，担任过Pall公司总裁、丹纳赫副总裁和推行副总裁等公司要职。

如今的丹纳赫在全球领有20余家运营公司，约8万名职工组周全球多元化的团队，主要策划着三伟业务板块：人命科学（Aldevron、Cytiva、Beckman Coulter Life Sciences、Integrated DNA Technologies、Leica Microsystems、Molecular Devices、Pall Corporation、Phenomenex

Precision Nanosystems、SCIEX）、医学会诊（Beckman Coulter Diagnostics、Cepheid、HemoCue、Leica Biosystems、Radiometer、Mammotome）和环境及应用搞定决策（Esko、Hach、X-Rite、Pantone、Foba Laser Alltec GmbH、Videojet、Laetus GmbH、ChemTreat、Trojan Technologies、LINX、Aquatic Informatics）。

2022年全年，丹纳赫的营收同比增长7.0%，达315亿好意思元，非GAAP中枢营收增长9.5%；策划现款流为85亿好意思元，非GAAP目田现款流为74亿好意思元。同期，丹纳赫全球研发插足超17亿好意思元，成本支拨超10亿好意思元，其中包括对生物工艺和基因业务产能拓展的握续插足。截止2023年7月28日，丹纳赫的总市值达到了近1885亿好意思元。

2022年9月，丹纳赫告示Pall Life Sciences将与Cytiva合并，在公司里面创建一个新的生物技能集团。该合并于2023年5月完成。

丹纳赫还筹备于2023年第四季度分拆其环境与应用搞定决策部门。2023年2月8日，丹纳赫告示新公司名为Veralto Corporation，并将由丹纳赫的推行副总裁Jennifer Honeycutt担任新公司总裁兼CEO。

2023年2月，媒体报谈称丹纳赫故意向收购全球CDMO指挥者Catalent。看来，“并购之王”的拆分和并购之路还在连接...

DBS，丹纳赫的并购和不断的神器

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并购整合一直是并购往复完成后的一浩劫题。关联词，丹纳赫迄今为止的几百笔并购往复似乎莫得因整合而困扰。丹纳赫将企业取得的弘大成就归功于其特有的买卖系统——丹纳赫买卖系统（Danaher Business System，DBS）。

图1：丹纳赫的DBS

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尊府来源：丹纳赫

DBS的内涵可以参考图1。这张图诉说了丹纳赫由内而外发展的形而上学念念想，笔者就带着寰球从里到外地解读一遍。起原，作为公司的中枢，“质料Quality、录用Delivery、成本Cost、更始Innovation”是丹纳赫基本的四要素。然后，往外一圈来看，左边的图形恰巧是英翰墨母C，代表客户Customers的真谛。丹纳赫对于客户的立场是“Customers Talk, We Listen”，示意要凝听客户的需求。与之对应的是，右边的图形是英翰墨母D，代表着丹纳赫Danaher，也配了一句话“Kaizen Is Our Way Of Life”，示意丹纳赫对自己的期待是握续改善，连接的挑战自我，连接的镌脾琢肾。

连接往外一圈是四个首字母为P的单词，亦然丹纳赫运行过程中的四个支点，分别是东谈主才People、筹备Plan、过程Process、事迹Performance。这四个支点首尾都集，象征着丹纳赫的运作生生不断，握续改进和周期轮回。而最外围的一圈则是丹纳赫通过4P轮回后想要达到的终结和要求，分别是The Best Team Wins：强调超卓团队的配合才能获取到手；Innovation Defines Our Future：强调更始对丹纳赫的迫切性；We Compete For Shareholders：强调丹纳赫要记起职责，为鼓吹创造价值。

更巧的是，如斯充满形而上学色调的买卖系统实则是丹纳赫早年并购获取的巧合产品。时间回到1986年，丹纳赫收购的Chicago Pneumatic旗下其实有埋藏着更多潜在的矿藏，比如前文提到过的Matco Tools Corp和Jacob，其后被丹纳赫整合合并；也比如Jake Brake。Jake Brake的可贵之处并不在于自己业务有多历害，而是时任公司总裁的George Koenigsaecker斗争到日本丰田的精益不断范例（lean approach）后尽头地选藏，运转邀请丰田的不断民众如期来Jake Brake作念指导，在公司里面推论该范例的试用。某次Rales手足前来Jake Brake捕快时，狠恶地发现了这套精益坐褥的不断体系存在弘大价值，并邀请George在丹纳赫第一次全集团大会上先容这套不断作念法，这即是最早的DBS。

之后丹纳赫在每一次的并购和不断过程中都会推广并改进DBS，用实操教学培养该系统，与在大数据期间工程师给算法用具喂数据的作念法如出一辙。比如，丹纳赫在收购牙科业务时，让DBS学习和吸纳了牙科业务苍劲的销售不断体系；收购Fluke和Hach后，DBS又学习到更好的产品不断体系；收购Tektronix 和一些人命科学业务时，DBS学习了更多对于技能发展、先进研发及软件开发方面常识。可以说，并购让丹纳赫发展成巨东谈主的同期，也给DBS这一巨东谈主的大脑提供了与时俱进的博文与见解。

DBS得以在公司里面培养成如今与丹纳赫血肉都集的系统，其实与Rales手足的认真与坚握密不可分。在Steven亲政的期间，由于Rales手足两个都缺少坐褥不断的教学，DBS的出现搞定了那时本色不断过程中的诸多难题。二代掌门东谈主Sherman固然有着沉静于丹纳赫体系外的不断教学，但在其述职前夜，Steven就和他进行了深化调换并达成共鸣，即要把DBS完善成治理公司的独门火器。Sherman的任职期间也连接给DBS提供升级和进化的“尊府”。直至卸任后，照旧公司董事会主席的Steven强调并感谢Sherman“耐烦教导DBS体系的连接进化”。随后的几位CEO更是不必说，作为丹纳赫我方培养的交班东谈主，不管是Larry，或者Thomas，照旧Rainer，都不遗余力地发展和推论DBS在各个时期的进一步升级与进化。

当今，想要成为丹纳赫的正经职工就必须通过一个名为“洗礼（Immersion）”的过程。在此期间职工并不作念正常岗亭职业，而是接受辩论DBS的培训，学习丹纳赫的轨制和文化，体验丹纳赫的职业形态，并建立我方在丹纳赫的里面辩论。而对于收购来的企业，丹纳赫则会安排1-2年的时间，让那些不断层慢慢走完“洗礼”的过程，保握所收购的企业与丹纳赫从价值到过程推行的一致性。

如今的DBS照旧从坐褥层面的精益坐褥用具扩展到围绕精益、增长和指挥力方面的上百个用具的一套范例论系统。DBS的表面基础包括搞定问题的过程、客户的声息、范例化职业、价值流图、事务过程改进、可视化和日常不断、握续改善和5S范例，其中精益方面的用具包括30多个用具；增长维度包括20多个用具；指挥维度包括30多个用具。在上百个用具系统的指导下，丹纳赫可以闲隙地应付坐褥策划、并购重组等方面的问题，况兼通过DBS范例论，对收购的企业进行赋能，快速擢升被收购企业策划事迹，通过外延式并购竣事价值擢升。

在并购往复标的采选阶段，DBS就提供了范例论指导。在标的采选时，主要琢磨三个身分：商场、企业和价值。商场方面，应具有经久驱动身分，有较高的行业壁垒；企业方面要具有竞争性的商场后劲，在品牌或者渠谈方面具有上风，可预见的握续盈利，较高角落收入，同期要琢磨企业文化与丹纳赫文化的契合进度；在价值方面，则琢磨投资汇报率、可握续性、DBS范例论的应用契机等问题。详尽以上三个维度，才能够笃定是否要进行并购。还有一个隐敝的决定身分，即标的公司的不断层是否接受DBS的接入。如果不断层对于DBS的接受度不高，那么丹纳赫或者率会销毁这个往复。

在并购以后的整合阶段，一般来讲丹纳赫不会对方针公司的不断层进行大换血，但CFO在广泛情况下需要被调养，丹纳赫觉得必须由能干DBS的东谈主负责企业的财务，才能够相沿DBS对于数据的要求。接下来丹纳赫会对标的公司进行系统的变革，设定更高的政策方针，并层层剖析，将政策方针落实到每个月、每个部门，并连接进行总结和计划。

这里浅薄先容几个丹纳赫通过使用DBS到手证据并购协同效应的比较典型的案例。

2010年之前，丹纳赫在电子测量测试平台范围仅仅行业的老二，那时的年老是安捷伦。2010年底，丹纳赫完成收购直流精确测量范围的最初供应商Keithley，并通过DBS体系对Keithley进行改良和调养，使Keithley与那时丹纳赫现存的Tektronix以及Fluke在技能和产品上形成互补，并买通了各个平台之间的销售和坐褥渠谈，如允许Keithley期骗Tektronix全球的销售网罗从而提高销量，况兼安排Keithley 50%的产能搬迁到泰克在上海的坐褥基地从而裁汰成本，以及扩充Keithley的产品设计团队，与Fluke建立技能分享平台等。终结，不但丹纳赫之后到手拉开与安捷伦的距离，成为无争议的行业年老，Keithley也进入了多个细分商场并列行靠前，合座盈利水平高于丹纳赫平均水平，是泰克成长最快的行状部，并帮泰克连接锁定仪器行业合座排行第一。

2014年丹纳赫收购了在栽培牙和竖立牙齿范围处于最初地位的Nobel Biocare。收购以后，丹纳赫通过DBS从产品、营销、里面不断三个方面明确了三个优先改进技俩：重建产品决策，研发新产品；扩展销售团队，强化进入商场政策；裁汰不断用度。经过丹纳赫的改进，Nobel Biocare毛利增速跳跃70%，营业利润增速跳跃20%。

2016年，丹纳赫收购的Cepheid固然照旧是那时候子会诊行业的指挥企业，领有在好意思国病院同类型开发装机量的最大商场份额。然而，在被收购前，Cepheid的毛利率为50%傍边，净利还频频为负数，实时发货率小于80%。丹纳赫通过DBS对Cepheid的策划进行了改善，让Cepheid的商场能见度增多了3倍，销售漏斗扩大了2倍，新增多了20%客户，实时发货率提高到了95%。同期，在加入丹纳赫的两年后，Cepheid在营业收入保握约20%增长的同期，毛利率擢升为60%傍边，净利率增多为20%傍边。

跟着网罗天下的渐渐发达，DBS作为丹纳赫并购发展的神器要被传到了中国企业和投资及机构的耳中，他们中已有多家知名大型集团学得最英勇、最深化，并率先开发出各自专有的里面不断系统，比如好意思的的MBS——Midea Business System；公牛的BBS——Bull Business System；复星的FBS——Fosun Business System和FES——Fosun Entrepreneurship/Ecosystem System，以及中粮同名不甘愿的DBS——Dingda Business System。

未完待续...

8月中下旬，晨哨行将举办第十届全球投资并购峰会，会上丹纳赫中国高管将出席并发饰演讲。“流动的PE”将连接带领寰球深化了解丹纳赫的中国脉土化发展策略，敬请期待。